Da numerosi anni si considera il processo di Knowledge Management come uno dei processi centrali per garantire e sostenere la posizione competitiva aziendale nel tempo.

Ciò nonostante, rispetto ad altri processi “core”, è scarsamente presente una strumentazione di monitoraggio e valutazione del knowledge, in particolare è quasi assente una practice consolidata di valutazione diretta delle competenze individuali che ne costituiscono la componente essenziale.

Infatti, usualmente, per la misura del capitale intellettuale in genere, sono presi in considerazione elementi esterni, come i livelli di scolarità, il numero di brevetti emessi in un anno etc.

È certamente auspicabile, da un punto di vista aziendale, come vedremo in seguito, costruire e monitorare nel tempo la mappa delle competenze individuali che sostengono i processi aziendali e costituiscono il patrimonio strategico dell’azienda.

Le competenze professionali

Cenni metodologici

Per competenza, in questa analisi, intendiamo “ogni abilità o conoscenza personale utilizzabile sul lavoro”.

Tradizionalmente inoltre, le competenze vengono suddivise in soft e hard skills. In breve:

Soft skills o Capacità

Le capacità sono comportamenti organizzativi necessari, che sono identificati e riconosciuti quando vengono messi in atto individualmente, nell’ambito della loro attività professionale di ciascun lavoratore. Tradizionalmente ci si riferisce a elementi come: l’orientamento al risultato, la capacità di decisione, la gestione dei collaboratori, la comunicazione verbale, la capacità di analisi e di sintesi e così via. Sono collegati per molti versi all’intelligenza emotiva e sono difficili da misurare e valutare senza il supporto di uno psicologo.

Hard skills o Conoscenze

Le conoscenze tecnico-professionali sono definite generali o specialistiche a seconda che si parli di abilità e conoscenze utili per tutte le posizioni impiegatizie in azienda – es. l’uso del personal computer – o delle specifiche competenze tecniche relative al settore in cui l’azienda opera ed a tutti i suoi processi.

A queste ultime si fa riferimento in questa sede.

Esse sono saperi ed esperienze di natura professionale, acquisibili con lo studio e l’attività pratica. Un esempio: per il Direttore amministrativo si parlerà di diritto amministrativo, contabilità generale e così via. Tradizionalmente si considerano più agevoli da misurare “what you see is what you get”, in quanto nelle situazioni più semplici sono collegabili a precisi output e misurabili attraverso test e prove pratiche.

Obiettivo del presente lavoro è quello di approfondire un aspetto spesso trascurato, ovvero la metodologia di analisi e di valutazione degli hard skills che va completare l’analisi delle competenze generali manageriali, spesso sbilanciata verso una valutazione degli elementi soft per l’utilizzo abituale di strumentazioni consolidate.

Prima di inoltrarci nella descrizione del metodo proposto, occorre ricordare che gli hard skills sono “job e firm specific”. Ne consegue che uno strumento di valutazione efficace, dovrà essere flessibile e personalizzabile al fine di adeguarsi agevolmente alla popolazione che opera nello specifico contesto aziendale.

La misura e la valutazione degli hard skills

Applicazioni esistenti.

Nella maggioranza delle situazioni aziendali, soprattutto nella fascia funzionale medio-alta delle figure professionali, la valutazione delle conoscenze individuali si realizza su base prevalentemente intuitiva, senza il supporto di una strumentazione adeguata.

Attualmente esistono, soprattutto nelle aziende industriali, metodologie consolidate di valutazione degli hard skills, realizzate prevalentemente nell’ambito di processi strutturati e codificati come le operation, processi in cui, per ogni singola fase, vengono analizzate e misurate le abilità e conoscenze di ogni singolo operatore nella realizzazione di operazioni complesse e/o nella capacità di utilizzare sofisticate apparecchiature. Ciò in quanto l’output di ogni operatore è facilmente misurabile.

Queste applicazioni hanno una duplice funzione:

• a) da un punto di vista di sistema rendono più flessibile il processo favorendo una maggior mobilità delle risorse, evidenziando e successivamente intervenendo sulle aree critiche (bottleneck) di competenze operative e
• b) dal punto di vista individuale possono alimentare la progettazione di piani di training e sviluppo delle conoscenze individuali ritenute carenti.

Lo strumento – mission e obiettivi

È ns. intenzione illustrare uno strumento che possa essere di supporto efficace alla direzione in quelle numerose situazioni in cui non sono presenti riferimenti strutturati e univoci di comparazione fra le competenze reali del titolare di uno specifico job e le attese aziendali in termini di competenze per quella stessa posizione.

Si intende qui superare la difficoltà di soppesare, nell’ambito del job analizzato, l’importanza delle diverse conoscenze che compongono il job medesimo. Ogni candidato, infatti, presenterà punti forti e deboli da bilanciare fra loro. Con questo lavoro si cerca di affrontare in modo strutturato anche la difficoltà, spesso ignorata per motivi di tempo, di entrare nei dettagli delle singole conoscenze richieste, con il rischio di tralasciare la verifica su dettagli anche importanti.

La soluzione proposta prevede di risolvere in modo puntuale queste difficoltà utilizzando uno strumento personalizzabile che chiameremo, configuratore che:

• abbia il compito di evidenziare le conoscenze principali che costituiscono il “core” del job;
• ne determini l’importanza relativa attribuendo il valore, espresso i termini di peso, ai singoli elementi;
• definisca il dettaglio suddividendo in sotto-elementi gli items principali, questi ultimi costituiranno l’oggetto di una specifica valutazione puntuale;
• guidi nell’attribuzione della performance, che conclude il processo e che è affidata inizialmente al candidato e verificata successivamente, se necessario.

Il metodo si applica preferibilmente sulle figure professionali di più alto livello che spesso operano, in azienda, al di fuori di contesti codificati e monitorati.

Il tema e le potenzialità applicative del metodo proposto sono normalmente di notevole ampiezza; per semplicità espositiva cercheremo di esporre il metodo attraverso un esempio concreto semplificato, ovvero applicandolo al processo di selezione di un manager/quadro. In questo caso per la ricerca di un export manager da inserire in un’azienda medio piccola che esporta su un cluster di paesi limitato: Europa, America del Sud, Africa del Nord.

Il metodo passo per passo

1.Analisi della posizione per determinare gli hard skills “core” del job

L’analisi della posizione dovrà essere eseguita in modo approfondito, meglio se il punto di partenza è un job già codificato, per il quale già si dispone di un elenco preciso di skills attesi dalla direzione aziendale, del loro peso assoluto e relativo. È opportuno in ogni caso coinvolgere, nella fase di costruzione degli hard skills “core” del job, anche i responsabili delle fasi di processo a monte e a valle. A conclusione di questo iter saranno evidenziati gli elementi di capacità e conoscenze richieste e la loro importanza relativa per l’efficace esecuzione del job.

2.Modalità di acquisizione delle informazioni

A fronte di un elenco preciso degli skills richiesti e del loro peso si potrà procedere alla raccolta delle informazioni sui candidati. Per questo può essere utile predisporre un questionario/test in grado di supportare le persone preposte alla prima valutazione dei candidati. Esso può essere proposto ai candidati per una autovalutazione che sarà incrociata con altri elementi oggettivi emersi in sede di colloquio di selezione. Queste rilevazioni consentiranno di disporre di una stima quantitativa di possesso degli skills richiesti per ogni candidato che si è proposto per il job. L’utilizzo di un questionario è particolarmente consigliabile in caso di selezioni quantitativamente numerose. Occorre ricordare anche che spesso chi si occupa del primo livello di selezione non sempre ha una profonda conoscenza del job e del suo contesto.

3.Costruzione degli schemi/configuratore di valutazione comparata

Nella fase successiva, le informazioni raccolte via questionario o direttamente, andranno ad alimentare il ns. configuratore che incrocerà le caratteristiche individuali con i requisiti richiesti per il job in esame (expectation) individuando per confronto i punti forti o deboli del candidato sotto il profilo degli hard skills. Dall’incrocio di queste due dimensioni emergerà un punteggio differenziato, molto utile per la valutazione complessiva del candidato.

Oltre al punteggio complessivo, saranno disponibili per una valutazione maggiormente approfondita, i singoli gap, anche di segno opposto, di alcuni sottoelementi, il cui esame completerà il primo livello di analisi.

4.Costruzione della Tabella indice/configuratore per la ricerca dell’EXPORT MANAGER

Procediamo dunque con l’esempio annunciato: la ricerca di un export manager da selezionare per conto di un’azienda medio piccola che esporta su un cluster di paesi limitato: Europa, America del Sud, Africa del Nord.

Nel go to market dell’azienda un ruolo importante giocano gli opinion leaders (progettisti), la vendita avviene tramite una diversificazione di canali che si occupano del delivery, sono previste anche vendite dirette ai key accounts e talvolta si opera a progetto.

Nella prima fase si costruisce la tabella indice selezionando le conoscenze principali (portfolio) previste per il job attribuendo alle stesse un valore e un livello di importanza relativa.

Primo step: Analisi del job

Nel caso specifico sono identificati 5 items principali, strutturati su più sottolivelli, per semplicità, il numero di elementi presi in considerazione nell’esempio è inferiore rispetto a un caso reale.

L’analisi effettuata evidenzia 5 elementi fondanti del job in termini di hard skills e assegna loro un valore/peso relativo:

1. Introduzione e conoscenza commerciale del mercato di sbocco. Valore 100

2. Conoscenze gestionali: Erp, automazione individuale, processi industriali, project management. Valore 70

3. Capacità di comunicazione: conoscenze linguistiche, reportistica, esperienza nell’utilizzo di strumenti specifici. Valore 70

4. Traveling e Time management (strumenti). Valore 50

5. Conoscenza prodotti e applicazioni. Valore 100.

Secondo step: Costruzione della tabella/CONFIGURATORE per ogni singolo elemento del job

Ogni item è ulteriormente suddiviso in sotto elementi che ne costituiscono l’essenza. Il candidato dovrà attribuire, in autovalutazione per ogni sottoelemento, la propria performance, che sarà comparata con l’expectation aziendale.

La modalità di acquisizione della performance sarà, in via preliminare, l’autovalutazione, anche se in seguito integrabile da un momento di etero valutazione.

Consideriamo ad esempio il primo degli elementi: le conoscenze commerciali specifiche relative all’area interessata. Esso si compone di 5 sottoelementi a cui è stata assegnata dall’azienda un’importanza relativa. Per ognuno di essi il punteggio va da un minimo di -5 (forte carenza) ad un massimo di +5 (possesso completo della caratteristica)

Nella colonna As is sono indicati i valori in autovalutazione del candidato. Nella colonna Exp sono riportati i valori richiesti dall’azienda. Nella colonna Delta sono indicate le differenze

Commento: Il candidato presenta un’interessante introduzione sul canale e presso gli opinion leaders mentre dimostra carenze sugli aspetti base commerciali e di marketing.

La scala prescelta va da – 5 a + 5 allo scopo di evidenziare immediatamente carenze importanti, pensiamo ad es. al portafoglio linguistico di un candidato, ove la mancata conoscenza di una lingua vale -5, la conoscenza scolastica segna 0. Altre scelte di scala sono praticabili.

Nello specifico, su questo importante elemento il candidato raggiunge un punteggio totale di 1,50 rispetto a un expected di 2,60 con un delta negativo di 1,10 e un solo gap positivo relativo a un sotto-elemento.

Costruzione del Quadro riepilogativo

Elaborando ogni singolo elemento e ricomponendoli in un quadro d’assieme risulta il seguente riepilogo da cui si possono ricavare diverse viste e alcuni kpi.

Riepilogo: totali conoscenze del candidato (7,1) vs. un expected di (9,9). Il profilo esaminato presenta un discreto equilibrio sulle conoscenze, avendo come punto forte la lunga esperienza (introduzione) nel ruolo e nel settore, a fronte di una maggior criticità sulle componenti e sui tools innovativi .

In questo caso il valore totale degli elementi core è 390. Ruoli più complessi possono portare a un totale maggiore ma il tutto poi viene riportato al 100%.

Analizzando in dettaglio i singoli sottoelementi, già in questa prima fase potremmo riscontrare dei gap negativi “bloccanti”, se riguardano alcuni punti pregiudiziali per l’azienda.

Conclusioni

Questo esempio rappresenta solo una delle possibili applicazioni che discendono dalla riconversione di valutazioni qualitative in quantitative.

Il possibile inserimento di queste informazioni in un data base dell’intera “organizzazione allargata” può consentire numerose viste, anche molto dettagliate del knowledge aziendale, incrociando ad es. i dati anagrafici e di ruolo con diverse tipologie di conoscenze quali: il livello di conoscenza informatica, le conoscenze linguistiche, le conoscenze tecniche etc.

Il D.B. così costruito può costituire un’importante fase propedeutica per la costruzione di specifici piani di sviluppo delle conoscenze aziendali. E’ anche possibile, con la medesima modalità confrontare l’“as is” con un “to be” obiettivo che potrebbe rappresentare la conclusione di un iter formativo.

Ultima considerazione: capacità e conoscenze sono agevolmente integrabili in un’unica valutazione quantitativa con benefici evidenti.

Completiamo questa ns. prima pubblicazione con la valutazione, sollecitata dagli stessi autori, di un possibile sviluppo di questa soluzione in contesti di sistema informativi aziendali, quali un ERP o comunque sistemi informativi che operano in modo massivo per la selezione di candidati per specifiche posizioni, quali quelli adottati dalle maggiori società di selezione personale e di temporary, non dimenticando i fabbisogni dei futuri centri dell’impiego che, per la tipologia delle posizioni trattate, avranno interesse prevalente alla valorizzazione degli hard skills dei candidati.

E’ ns. opinione che questa metodologia, se supportata da appositi questionari, possa prestarsi a costruire degli estrattori da importanti Data Base, rendendo più efficace e snella la fase di selezione.

– Michele Pinton

Note sugli autori

Giorgio Lazzaroni

Ha operato in aziende multinazionali o di grande rilievo nazionale, nell’ambito del marketing & sales in posizioni apicali, concludendo la carriera in ruoli di General Management per imprese con forte apparato industriale o attive nel settore informatico.

Da numerosi anni si interessa di strategia aziendale come consulente di direzione, con focus sul Business Process Management. Di recente ha collaborato con Federmanager Bergamo come membro del comitato scientifico del progetto MBW per lo sviluppo della strumentazione di monitoraggio del processo di formazione dei manager bergamaschi.

Da inizio 2018 è Strategic Advisor di Inquaero Srl.

Enrico Mantellassi

Dopo una lunga esperienza come Responsabile del personale presso una grande multinazionale europea, per circa 10 anni ha ricoperto il ruolo di Direttore Generale per una Fondazione lombarda che gestisce direttamente una formazione molto qualificata, dal livello medio-superiore al post-laurea.

Da qualche anno è impegnato come consulente in attività di formazione manageriale.